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京东数科副总裁语出惊人:必须干别人没干过的事,才能在历史留下一笔

admin 万和城 2020-01-03 204 0

京东数字科技集团副总裁许凌认为,一家企业的“创始人精神”非常重要,他定义为“创新理念的创造者、行业标准的定义者、产业实践的先行者”。

来 源丨21世纪经济报道(ID:jjbd21)

记 者丨朱英子

编 辑丨周鹏峰

近期,21世纪经济报道推出【金融科技30人】栏目。选取互联网和金融领域具有代表性的企业和人物,进行一系列一线访谈,期冀从中洞察行业发展方向。

今天,我们走近京东数字科技集团副总裁许凌。

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2019年12月11日,北风凛冽,经海路京东集团总部,京东数字科技集团副总裁许凌在接受21世纪经济报道专访时说:

“这个市场上持牌能力是一种能力,但并不稀缺,真正稀缺的是科技化、数字化的能力。

京东数科的战略公式是”产业X科技”,金融科技的下半场或是上半场体量的数十倍。

2013年10月,(原)京东金融从京东集团分拆,独立运营。同样也是2013年,作为初创团队的一员,在传统金融机构深耕十余年的许凌加入京东金融。这一年,被业内称为“互联网金融元年”。

6年来,京东金融进化为京东数科,产品开发领域从供应链金融到消费金融、第三方支付再到金融科技服务平台,进军智慧城市,发力产业X数字科技。这一路走来,亦是中国金融数字化发展的一部微观启示录。

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图片来源 / 图虫创意

几年,天地变换,金融科技应运而生,潮起潮落,又向阳而生。

2019年央行印发《金融科技(FinTech)发展规划(2019-2021年)》,12月初支持北京市率先开展金融科技创新监管试点,同时公布了北京已有46个金融科技项目获国家六部委批复进行应用试点,京东数科参与其中。

谈及为何要从自营金融转型为科技服务平台,许凌说这源自京东数科基因禀赋,也是京东深思熟虑的战略。

“京东天然是长在一个零售主体上,对于场景、用户消费行为的理解更深。同时,我们出生于以正品行货为主导的体系,与大型客户、大型供应商的联系会更深,所以在to B的金融科技、供应链金融科技方面必然有天然的优势。”

自我突破,自我颠覆更是一种能力。“试是一种理念,怎么试是一种战术。”许凌在对话中将“创始人精神”概括为“创新理念的创造者、行业标准的定义者、产业实践的先行者”。

10月18日,许凌在朋友圈转发京东数科微信公众号推送的一篇六周年文章,并附言:六岁了,希望心里简单又可爱的梦想多停留会儿。

以下为对话实录,有删节:

京东数科副总裁:

必须干别人没干过的事,才能在历史留下一笔

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图片来源 / 图虫创意

《21世纪》:从京东金融到京东数科,您认为发展经过了怎样的发展历程?

许凌:2013年到2015年,这一阶段是我们能力的自证。市场环境还有用户、客户都在“逼着”我们展示能力与实力。京东数科首先取得突破的是数字金融业务:用赊销模式做白条,用小贷模式做小额信贷,用保理牌照做供应链金融,虽然京东金融从诞生时就希望做to B生意,但只有证明我们这个能力行,别人才会去用。

从2015年起,我们率先落地了金融科技,截至2018年,几百家银行、保险等金融机构成为我们的客户,我们真正开始做平台式科技服务,包括智能营销、智能信贷系统、大数据风险管理等一系列服务,进入了第二个阶段。

第三阶段是2018年下半年提出数字科技,我们开始涉足在金融科技行业之外的数字科技领域,我们认为金融科技是数字科技在金融行业的应用。

现在只有少数的行业被数字化,大多都是消费级行业,如娱乐、游戏、新闻、社交、零售、个人金融、移动支付等,三百六十行里,绝大多数行业没有被数字化。数字科技这种能力是能复制的,所以我们2018年下半年进入农牧业、广告业、智能城市领域。我们觉得有更多产业可以利用我们在金融、零售行业成功的大数据、人工智能方式去做,这是我们非常明确的战略。

不同板块发展的时间节奏,决定着我们的收入结构。我们在金融行业做数字科技六年多,产业科技布局2018年下半年刚开始,所以现阶段,我们还是延续了之前的结构。但是在金融行业,我们收入结构也已发生很大变化,原来是我们自己的牌照产生金融收入,但2015年以后,付费方逐渐变成是银行、基金、信托等金融机构,已从资本型、资产型持牌收入变成了科技型、服务型收入,自营金融比例已急剧下降。

《21世纪》:为什么不申请牌照去做大自营金融?

许凌:如果我们真想去做持牌主体,无论是收购、参股还是发起,都没太大难度,太多比我们小的主体都拿到了各种金融牌照。

市场观察者都能理解我们是坚定、专注地想做金融科技。我们评估过自己的能力和使命,这个市场上持牌能力是一种能力,但并不稀缺,稀缺的是具备真正的科技化、数字化能力。银保监会发放的银行类法人机构牌照4000多张,不缺持牌主体,缺帮它们提升能力的主体。

这个商业模式我们深度地思考过,只有真正成为市场上稀缺的核心能力,才有竞争力。建立数字科技的核心实力对我们是一个重要的挑战,因为没有可参考的对象,这条路只能边走边想,靠自己趟出一条路,甚至连京东商城只能提供一些原始积累。一家创新公司对于全行业、全市场、全社会的价值怎么体现?

我认为必须干别人没干过的事,才能在整个行业和历史上留下一笔。

《21世纪》:你分管数字金融群组,这种转型对你分管领域有多大冲击?

许凌:我们向科技化转型,是把金融科技整合进来升级成数字金融群组,个人业务要向科技化、平台化转型,企业金融现在也由我分管,2020年最重要的任务也是向科技化、平台化转型。

两个月前,我们把个人服务群组和企业服务群组进行了整合。想要传递的是,我们真的不是在做金融业务,真正的金融业务已占比非常低,我们所有的客户都是B端的。

即便做支付,大家传统理解支付领域是toC业务,其实内部讲,支付一直是to B业务。支付的客户是谁?一头接商户,另一头接银行。先完成to B连接,C端客户才能通过B端机构使用整个清算网络。所以某种意义上,我们认为支付首先是to B业务。

做个人信贷,现在首先要跟银行对接,银行愿意采用我们的风控产品,然后我们再把银行的产品推到前台给C端。

个人财富管理也一样,首先要跟这家基金公司谈,它愿意将产品交给我代销,把接口接进来,才有机会在我搭建的APP上提供给C端用户,C端用户也会第一时间知晓购买的是哪家基金的产品。

现在我们经常说我们是to B公司,80%以上精力在B端,本质上我们是通过帮助B端客户成长、增收获利。

《21世纪》:那目前国有大行、股份行和城商行对京东数科的认可度及其在你们B端所占的收入结构如何?

许凌:我认为银行基本上都认同,且越大行越认同。在中国,大行靠做规模平衡风险,因为盘子特别大,并不追求局部最优化、能力最强,反而中小规模或股份行会追求每个环节的完美化,各种压力其实更大。

我们跟很多大行合作寻求全面性,小微普惠、资产管理行业的合作等。跟股份行则更多是某些领域的深度合作。

所以,现在我们合作里,中间的股份行占比最大,上面是大行,下面是城商行,相当于橄榄形,这是双方商业化追求的结果,且这种结构会比较稳定。


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